الاتجاه الخاطئ في سياسة مواجهة الأزمات في مؤسسة الكهرباء..
عبدالكريم الأكوع
على عكس المتعارف عليه في مواجهة الأزمات داخل المؤسسات الحكومية، وبعيداً عن الخطط الإستراتيجية طويله و متوسطة وقصيرة المدى، التي تعتمد عليها المؤسسات لمواجهة المشاكل والظروف الطارئة التي قد تتعرض لها، مما يتطلب في المقام الأول تواجد قائد إداري يتمتع بقوة الشخصية ومرونة التعامل ويتحمل القرارات التي يصدرها والتي من شأنها الرقي بالعمل في المؤسسة، بالتعاون مع طاقم إداري يمتلك الخبرة الكاملة في إعداد الخطط الإستراتيجية، لمواجهة الأزمات الطارئة.
ومنذ بداية العدوان الغاشم وإلى هذه اللحظة ومؤسسة كهرباء الحديدة تعاني من تدهور مؤسسي، والسبب في ذلك عدم قدرة فيادتها على مواجهة الأزمات التي خلفها العدوان، والابتعاد كليا من واقع مفروض عليهم مما يتوجب العمل على تصنيف كل حدث من خلال وضع الدراسات و الخطط الطارئة والمقترحات اللأزمة لتخطي هذا الظرف الإستثنائي بحلول تتناسب مع حجم وضخامة الأزمة، في الوقت المناسب قبل ان تتفاقم المشكلة وتفرص واقع جديد يصعب على المؤسسة تداركه والتعامل مع مجرياته وهذا يتم من خلال تجنيب المؤسسة الكثير من الخسائر ، التي تسببت بها الأفكار التقليدية للقائمين على المؤسسة حيث كانوا يغردون خارج السرب في الكثير من الحالات بينما استمرت المؤسسة في حاله تخبط مؤسسي بعد توقفها الكلي لسنوات.
الصندوق المثقوب لدعم كهرباء الحديدة.
بدأت قيادة مؤسسة كهرباء منطقة الحديدة بالاستشعار بالمسؤولية الوطنية ومن منطلق الحلول الطارئة للمشكلات أعلنت القيادة عن خطة طارئة لإنقاض المؤسسة، وتتضمن الخطة إنشاء صندوق دعم كهرباء الحديدة، وتعتبر من أفضل الخطط الإستراتيجية لمواجهة الأزمات، حيث تم الاعتماد على مصادر مالية ثابته تورد من المشتقات النفطية، وتحديد مبلغ مالي يخصم على كل لتر منها، يورد لصالح الصندوق، بعد أن تم مناقشته واعتماده من قبل مجلسي النواب والوزراء، ليرى النور القانوني،حيث أستمر الدعم لفترة محدودة،ثم وأختفى الصندوق دون مقدمات ودخلت المؤسسة في دائرة الإنهيار، لعدم قدرتها على توفير قيمة الوقود وعدم وجود خطط بديله .
لتكون التعرفة الجديدة هي النعش الأخير في خاصرة كهرباء الحديدة. وإذا كان التوجه لقيادة المؤسسة ومن خلفها القيادة الوزارية، التي لم تدرك حجم قرار زيادة التعرفة الذي وصل إلى 120% وإذا ما نظرنا إليه بالمنظور الإداري الممنهج بعيدا عن العشوائية والحلول العاجلة الغير مسؤلة نجده عارا تماماً من القواعد الإدارية، ومتجرد من المفهوم الإداري الصائب، حيث يُعد في نظر الخبراء قرار يعالج الفشل بفشل أكبر منه، حيث تم تطبيق هذا الإجراء قبل ثلاث سنوات، وإذا ما رجعنا إلى ما حققه قرار رفع التعرفة من 80 ريال للكيلو إلى 100 ريال للكيلو، نجد أنه لم يتم معالجة المشكلة أو الحد منها فستمرت المشكلة، ولم تقف عند هذا الحد ولكنها توسعت واستفحلت مما ينذر بعواقب لا يحمد عقباها، حيث لم يحقق رفع التعرفة الأولي أي هدف ولم يصل لإي نتجة، ولم يحقق أدني مستوى من الحل، وهذا يعود إلى لعدم قدرة المؤسسة بتشخيص المشكلة على نحو صحيح وصائب من خلال الطرق الإدارية المثلى واثارها على النتائج ناهيك عن وضع الدراسات الاستراتيجية المزمنة لحلها، ولم يتم تحديد الأهداف المراد تحقيقها.
فظلت المشكلة قائمة وتفاقمت، بينما تركت المشكلة الأساسية دون التطرق لها. ومن هذا المشاكل على سبيل المثال لا الحصر : المشكلة الأولى تدني مستوى التحصيل وارتفاع معدل الفاقد والتي تعود في المقام الأول في رفع التعرفة في مرحلتها الثانية، ولا الثالثة، كونها خطة لا تعتمد على المعايير الإدارية في مواجهة الأزمات، ولا تستند على رؤية جيدة لتحديد الأهداف، وتضع المعالجات الحقيقية، والتي لا تعتمد على زيادة معناة المواطن الذي يمر بظروف اقتصادية صعبة جراء العدوان الغاشم والحصار الجائر، حيث أن مثل هذه القرارات الهوجاء تصنف في عالم الإدارة ضمن القرارات الإدارية الفاشلة والغير الممنهجة، والتي تستهدف المواطن بشكل مباشر.
والذي لن يجد أمامه غير التوجه نحو الطرق الغير مشروعة في الحصول على التيار وهي ما تسعى اليه المؤسسة من خلال قيامها باتخاذ قرارات ارتجالية تزيد من اتساع المشكلة والفجوة بينها وبين المستهلك وهذا ما حدث بالفعل من هذة القرارات التي استهدف على نحو من الدقة فئة معينه من المشتركين الملتزمين بالسداد حيث أجبرتهم على تغير سلوكهم واتجاهههم إلى الطرق الغير مشروعة في الحصول على التيار والمضي بهم الى مستنقع زيادة الفاقد الذي يمثل المشكلة الرئيسة التي من شانها جاء هذا الحل لذلك يجب على قيادة المؤسسة العمل على الحد من استنزاف التيار الغير مشروع ومن ناحية أخرى تحل مشكله تدني مستوى التحصيل من خلال تقييم قدرة المواطن على الشراء والإستهلاك في حدود المعقول والمناسب لتحقق ما تتطلع اليه المؤسسة.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق